La stratégie des écosystèmes d’économie mixte passe par leurs activités stratégiques

Les écosystèmes d’économie mixte sont aujourd’hui souvent composés de divers véhicules juridiques : EPL, SPL, GIE, GE, filiale immobilière patrimoniales… Pour mettre en œuvre un diagnostic stratégique, un réflexe naturel répandu consiste à réaliser une analyse financière de chacun de ses structures juridiques. Le diagnostic est alors plus souvent un audit financier qu’une approche stratégique.

En effet, la création de valeur au sein une entreprise se crée autour d’un ou de plusieurs modèles économiques, chacun d’entre eux correspondant à ce que la littérature stratégique qualifie de segment stratégique ou encore de domaine d’activité stratégique. Dans une vision simple, nous pourrions énumérer quelques caractéristiques qui les définissent : le processus de commercialisation de l’offre ou du produit, le processus de réalisation de l’offre ou du produit, les ressources mises en œuvre pour ces processus qu’elles soient humaines, financières ou juridiques (brevets par exemples), la géographie de distribution.

Prenons un premier exemple. Un Groupe composé de plusieurs sociétés d’économie mixte réalise des activités de différentes natures : Aménagement, Construction, et Promotion immobilière. La structure juridique qui abrite une prestation n’est qu’un outil. Intrinsèquement, il ne crée aucune valeur. C’est la prestation, le service, le projet qui créent de la valeur ainsi que les Collaborateurs qui y participent. Le Client se moque de savoir quel véhicule juridique va répondre à son besoin : il n’a qu’à savoir que c’est le « Groupe » qui va l’accompagner, ce qui pousse souvent d’ailleurs ce dernier à affirmer une stratégie forte de marque à laquelle s’adresse le Client. En l’espèce les segments ou domaines d’activités stratégiques sont les trois évoqués précédemment.

La difficulté qui peut être alors rencontrée est de disposer d’une gestion analytique suffisamment précise pour peser chaque segment stratégique car ce qui ne se mesure pas n’existe pas : la stratégie d’une entreprise, tant dans une approche de diagnostic que dans la perspective de la construction d’une cible stratégique nécessite de maîtriser les ressources mises en œuvre et leurs coûts associés pour chacun de ses segments stratégiques.

Au-delà des véhicules juridiques, dont il faut maîtriser les équilibres financiers, c’est dans la gestion de la création de valeur autour de chaque segment stratégique que nous devons puiser les informations d’analyse stratégique.

Prenons un autre exemple. Une SEM à double vocation régionale et locale est organisée géographiquement autour d’agences départementales au plus près des attentes des Collectivités Locales. Elle réalise des prestations d’AMO et des études sur l’ensemble du territoire régional. Deux types de contrats organisent son activité. Un premier, régional, négocié pour plusieurs années représente les trois-quarts du chiffre d’affaires. Un second type est composé de différents contrats signés directement avec les Collectivités Locales par les agences de proximité. Les missions sont réalisées par les Chefs de Projets des agences au plus près géographiquement tout en se donnant de la flexibilité, dans le cadre d’une gestion globale des ressources, permettant d’optimiser les plans de charge. La segmentation stratégique est alors composée de deux segments : le contrat Région et les contrats de proximité. C’est sur ce découpage que risque, concurrence et marché peuvent être analysées.

La question de la gestion analytique demeure la même.

La segmentation stratégique est au cœur de la réflexion stratégique : se tromper sur ce plan ne peut qu’engendrer des erreurs d’analyse.